{"id":5561,"date":"2026-04-07T09:03:32","date_gmt":"2026-04-07T07:03:32","guid":{"rendered":"http:\/\/www.blue-bears.com\/blog\/?p=5561"},"modified":"2026-04-07T09:03:32","modified_gmt":"2026-04-07T07:03:32","slug":"le-service-informatique-la-ou-lia-va-mourir-ethan-mollick-the-economist-01-04-2026","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.blue-bears.com\/blog\/?p=5561","title":{"rendered":"Le service informatique : l\u00e0 o\u00f9 l\u2019IA va mourir [Ethan Mollick : The Economist 01\/04\/2026]"},"content":{"rendered":"

Le service informatique : l\u00e0 o\u00f9 l\u2019IA va mourir<\/strong><\/h1>\n
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Ethan Mollick explique pourquoi les employeurs devraient traiter l\u2019IA pour ce qu\u2019elle est r\u00e9ellement : \u00e9trange<\/em><\/h3>\n

Illustration : Dan Williams \u2013 1er avril 2026 \u2013 Temps de lecture : 5 minutes<\/em><\/p>\n

The IT department_ Where AI goes to die_Fr<\/a> <\/em><\/p>\n

The IT department_ Where AI goes to die<\/a><\/em><\/p>\n

Un syst\u00e8me con\u00e7u pour pr\u00e9dire le mot le plus probable suivant dans une phrase peut aussi \u00e9crire du code informatique de qualit\u00e9, proposer des conseils strat\u00e9giques et r\u00e9pondre avec une empathie remarquable \u00e0 des probl\u00e8mes humains. Nous ne comprenons pas enti\u00e8rement pourquoi. Pourtant, l\u2019instinct dominant dans le monde de l\u2019entreprise est de traiter l\u2019intelligence artificielle comme un simple logiciel de gestion : l\u2019int\u00e9grer dans les processus existants, lui assigner des indicateurs de performance (KPI) et la confier au service informatique pour qu\u2019il la g\u00e8re.<\/p>\n

C\u2019est une erreur strat\u00e9gique profonde. Les entreprises s\u2019efforcent de \u00ab d\u00e9s-\u00e9trangifier \u00bb l\u2019IA et, ce faisant, dilapident ce qui fait son caract\u00e8re transformateur, la r\u00e9duisant \u00e0 une nouvelle vague d\u2019automatisation des t\u00e2ches de bureau. Soyons clairs : rendre l\u2019IA facile \u00e0 utiliser est important, et l\u2019int\u00e9grer dans des outils et des flux de travail familiers rel\u00e8ve d\u2019une ing\u00e9nierie intelligente. L\u2019erreur consiste \u00e0 laisser ces interfaces lisses aplatir votre compr\u00e9hension des possibilit\u00e9s r\u00e9elles de la technologie.<\/p>\n

L\u2019envie de d\u00e9s-\u00e9trangifier est compr\u00e9hensible. Les dirigeants sont form\u00e9s \u00e0 normaliser les nouvelles technologies et \u00e0 les faire entrer dans des cat\u00e9gories connues. L\u2019IA devient alors un moteur de logique floue int\u00e9gr\u00e9 dans un processus ou un outil qui fait gagner quelques minutes sur une t\u00e2che. Une technologie \u00ab normale \u00bb appelle des plans de d\u00e9ploiement \u00ab normaux \u00bb, comme exiger que 90 % des employ\u00e9s utilisent chaque semaine un nouveau logiciel.<\/p>\n

Mais que se passe-t-il lorsque l\u2019on fixe cet objectif pour l\u2019IA ? Les employ\u00e9s l\u2019utilisent pour transcrire des r\u00e9unions ou pour produire un flot incessant de \u00ab bouillie de travail \u00bb sous forme de dizaines de m\u00e9mos ou de pr\u00e9sentations PowerPoint suppl\u00e9mentaires. Traiter cette technologie comme un simple d\u00e9ploiement logiciel revient \u00e0 recevoir un myst\u00e9rieux artefact extraterrestre et \u00e0 l\u2019utiliser imm\u00e9diatement comme presse-papiers.<\/p>\n

Cette volont\u00e9 de d\u00e9s-\u00e9trangifier produit un second \u00e9chec, plus profond encore : elle conduit les entreprises \u00e0 privil\u00e9gier l\u2019automatisation plut\u00f4t que l\u2019augmentation des capacit\u00e9s humaines. Lorsque les dirigeants voient des \u00e9tudes annon\u00e7ant des gains de productivit\u00e9 de 30 % gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019IA, leur r\u00e9flexe est de supprimer 30 % des effectifs. L\u2019arithm\u00e9tique est simple. Ce qui est difficile \u2014 et demande une v\u00e9ritable imagination \u2014, c\u2019est de se poser une autre question : que signifie reconstruire une organisation autour du fait qu\u2019un seul d\u00e9veloppeur peut d\u00e9sormais \u00e9crire cent fois plus de code ? Quels nouveaux produits deviennent possibles ? Quels nouveaux march\u00e9s s\u2019ouvrent ?<\/p>\n

Aucun \u00e9diteur ne peut r\u00e9pondre \u00e0 ces questions pour vous. Aucun cabinet de conseil ne dispose d\u2019un mode d\u2019emploi (m\u00eame s\u2019ils pr\u00e9tendent parfois le contraire). Le travail strat\u00e9gique difficile consistant \u00e0 r\u00e9inventer ce que votre organisation pourrait devenir est pr\u00e9cis\u00e9ment ce que la d\u00e9s\u2011\u00e9trangification de l\u2019IA permet d\u2019\u00e9viter.<\/p>\n

Et il existe un endroit naturel o\u00f9 l\u2019IA d\u00e9s\u2011\u00e9trangifi\u00e9e va mourir : le service informatique. Ce n\u2019est pas une critique envers les professionnels de l\u2019IT, qui accomplissent un travail essentiel. Mais, dans la plupart des entreprises, leur mission est de minimiser les risques. S\u2019ils pouvaient vous retirer vos claviers, ils dormiraient mieux la nuit. Chaque acte cr\u00e9atif r\u00e9alis\u00e9 par un employ\u00e9 sur un ordinateur rend potentiellement l\u2019entreprise vuln\u00e9rable. L\u2019IA, au contraire, exige que les organisations acceptent le risque en exp\u00e9rimentant largement, en tol\u00e9rant l\u2019\u00e9chec et en acceptant que personne ne sache encore quelle est la bonne mani\u00e8re d\u2019utiliser ces outils. Confier le contr\u00f4le exclusif de l\u2019IA \u00e0 un d\u00e9partement dont la mission fondamentale est l\u2019\u00e9limination des risques rel\u00e8ve d\u2019une erreur de cat\u00e9gorie.<\/p>\n

Que devraient donc faire les entreprises \u00e0 la place ? Dans mes travaux sur le sujet, j\u2019en suis venu \u00e0 d\u00e9fendre un mod\u00e8le en trois volets : Leadership, la Foule et le Laboratoire<\/strong>.<\/p>\n

Le Leadership<\/strong> suppose que l\u2019impulsion vienne du sommet. Le PDG et les autres dirigeants ne peuvent d\u00e9l\u00e9guer la strat\u00e9gie IA au management interm\u00e9diaire ou \u00e0 l\u2019IT. Ils doivent formuler une vision de la mani\u00e8re dont l\u2019IA transforme ce que l\u2019organisation est<\/em>, et pas seulement la fa\u00e7on dont elle fonctionne, et cr\u00e9er des incitations rendant l\u2019exp\u00e9rimentation sans danger. Ils doivent aussi montrer l\u2019exemple en utilisant eux\u2011m\u00eames ces syst\u00e8mes.<\/p>\n

S\u2019ils le font, ils peuvent inspirer la Foule<\/strong>, c\u2019est\u2011\u00e0\u2011dire les employ\u00e9s de l\u2019entreprise, qui, lorsqu\u2019ils disposent d\u2019outils d\u2019IA et d\u2019une v\u00e9ritable autorisation d\u2019exp\u00e9rimenter, d\u00e9couvriront des cas d\u2019usage auxquels m\u00eame les entreprises d\u2019IA n\u2019avaient pas pens\u00e9. Comme l\u2019IA est la plus efficace entre les mains d\u2019experts, c\u2019est au sein de cette foule que naissent les meilleures id\u00e9es.<\/p>\n

Ces id\u00e9es sont ensuite transmises au Laboratoire<\/strong>, o\u00f9 une \u00e9quipe d\u2019employ\u00e9s techniques et non techniques travaille \u00e0 plein temps sur l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative. Leur r\u00f4le est de repousser les limites, de d\u00e9velopper de nouveaux modes de travail et de diffuser leurs d\u00e9couvertes dans toute l\u2019organisation. Je suis stup\u00e9fait de constater combien de grandes entreprises n\u2019ont toujours rien de tel. Sans cela, elles n\u2019ont aucun moyen d\u2019apprendre concr\u00e8tement ce que l\u2019IA peut faire pour elles. Elles avancent \u00e0 l\u2019aveugle, se fiant aux d\u00e9monstrations des fournisseurs et aux conf\u00e9rences, plut\u00f4t que de construire un savoir organisationnel.<\/p>\n

Il existe encore un autre probl\u00e8me, peut-\u00eatre le plus lourd de cons\u00e9quences, engendr\u00e9 par la d\u00e9s\u2011\u00e9trangification. Lorsque les entreprises ne cr\u00e9ent pas les bonnes incitations, les employ\u00e9s r\u00e9agissent de fa\u00e7on rationnelle : ils cachent leur usage de l\u2019IA. Certains craignent des sanctions. D\u2019autres ne croient pas que les gains de productivit\u00e9 leur seront partag\u00e9s plut\u00f4t que capt\u00e9s par l\u2019entreprise. Certains travaillent discr\u00e8tement 90 % de moins et ne voient aucune raison de le signaler. Il en r\u00e9sulte un \u00e9norme d\u00e9ficit d\u2019information. Les managers ne peuvent pas percevoir l\u2019impact r\u00e9el que l\u2019IA a d\u00e9j\u00e0 \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de leur propre organisation, ce qui rend l\u2019\u00e9laboration d\u2019une v\u00e9ritable strat\u00e9gie encore plus difficile.<\/p>\n

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IA \u00e9trange, la sc\u00e8ne est \u00e0 vous<\/strong><\/h3>\n

R\u00e9sister \u00e0 la tendance \u00e0 la d\u00e9s\u2011\u00e9trangification ne garantit pas que l\u2019IA apportera de bons r\u00e9sultats. Il n\u2019existe pas d\u2019issue positive par d\u00e9faut. Mais ne pas voir l\u2019IA pour ce qu\u2019elle est \u2014 une technologie profond\u00e9ment \u00e9trange, risqu\u00e9e et puissante \u2014 garantit, en revanche, de mauvais r\u00e9sultats. Les entreprises qui polissent les asp\u00e9rit\u00e9s de l\u2019IA se dirigeront vers l\u2019automatisation et les licenciements, car c\u2019est tout ce qu\u2019elles sauront envisager. Celles qui acceptent d\u2019affronter la technologie de front peuvent d\u00e9couvrir quelque chose de bien plus int\u00e9ressant : des moyens d\u2019aider leurs collaborateurs, et leurs organisations, \u00e0 devenir capables de choses qui \u00e9taient impossibles il y a un an et impossibles \u00e0 pr\u00e9dire pour l\u2019an prochain. Personne ne sait exactement o\u00f9 tout cela nous m\u00e8nera. Mais on ne s\u2019aventure pas sur un territoire inconnu en pr\u00e9tendant que les anciennes cartes feront l\u2019affaire. \u25a0<\/p>\n

Ethan Mollick est professeur associ\u00e9 \u00e0 la Wharton School et auteur de \u00ab\u202fCo\u2011Intelligence : vivre et travailler avec l\u2019IA\u202f\u00bb.<\/em><\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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